Résumé du cours de management des organisations PDF

[DavidCompta]

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Résumé du cours de ​

Management des organisations ​

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CHAPITRE 1 – L’ÉCOLE CLASSIQUE DU MANAGEMENT ET DES ORGANISATIONS​

Taylor ET l’OST :​

Le contexte d’apparition du taylorisme :​

L’environnement économique : La caractériser de fin de XIX è siècle par l’émergence d’organisation conçue pour la production de masse de produit faiblement différenciés destinés à être vendu sur le marché non segmentés./Les relations professionnelles : Un seule homme était en mesure d’accomplir un ensemble des taches sans intervention aucune de la part des concepteurs.

Le contexte culturel : le scientisme Le modèle de l’entreprise tayloriste s’inscrit dans un contexte cultuel scientiste. Ce scientisme est d’abord une confiance excessive dans les progrès de la science, dans leurs effets bénéfiques pour la société. Mais connaissance scientifique doit permettre d’échapper à l’ignorance dans tous les domaines .

Le système de Taylor : Taylor s’inscrit dans un mouvement plus général de la rationalisation industrielle qui se développe fin du XIXe et début du XXe siècle.

L’analyse des causses de la faible productivité :

Le problème réside dans le freinage volontaire et la flânerie systématique.
Le but consiste à concilier des salaires élevés est un faible cout de travail
Le freinage apparait comme une stratégie rationnelle. C’est le système qui rend (empirique)
Proposition en matir d’organisation du travail.

Proposition en matière d’organisation du travail : La base de son système repose sur une analyse des temps, des gestes de telle façon qu’en échange d’argent à la pièce considéré comme stimulante, on arrive à la productivité maximale de l’ouvrier. Mais cette manière d’organisation le travail ne peut se faire par les travailleurs eux-mêmes. Il faut s’en remettre à des experts en étude des temps

Alors à côté des travailleurs il faut créer les bureaux des méthodes pour préparer le travail. Ainsi peut-on hiérarchiser l’entreprise suivant une structure logistique des fonctions :

Opération de fabrication simple et répétitive ;
Agents de maitrise qui surveillent la bonne exécution des règles ;
Services de contrôle pour apprécier les résultats ;
Bureaux de méthode pour préparer le travail.

1 La conception de l’homme au travail : l’homo économique​

L’ost repose sur deux postulats de l’homme au travail. =>D’abord il est être paresseux qu’il faut encadre en vue d’atteindre la productivité, Taylor analyse les caractéristiques de l’organisme humain comme s’il s’agissait d’une machine avec l’objectif de le rendre performant =>Il y a toujours une seule et bonne manière d’agence les ressources humains et techniques de l’organisation pour maximiser la productivité et par voie de conséquences le profil Trois conséquences majeures de la gestion taylorien :

L’ouvrier perd le savoir technique au profit des experts en organisation.
L’ouvrier perd le contrôle social du travail puisque la seule stratégie gagnante consiste pour lui à se

soumettre aux nouvelles règles du jeu de la définition desquelles il est totalement exclu.

L’ouvrier perd le contrôle de l’organisation et se trouve asservi à des procédures dont le respect est assuré par la hiérarchie.

Les principes fondamentaux de Taylor :

Division sociale du travail (division verticale) : séparation des taches d’exécution et de conception. Alors : la conception=direction et ingénieur. Le contrôle=contremaitre et agents de maitrise. L’exécution=ouvrier.

Division techniques du travail (division horizontale) : parcellisation des taches de travail en opération simple. Le travail est vidé de son intérêt et devient du travail miette.

Le travail est normé et chronométré par les contremaitres. Les ouvrier doivent respecter les normes de gestes es de temps. Cela permet de limiter la porosité du travail et les temps morts.

Henry Ford :​

L’idée générale de Ford consiste dans la fait que la meilleure manière de faire une automobile c’est de faire une automobile comme une autre automobile de les faire toutes pareilles alors que jusque-là les voitures étaient fabriquées a façon en petites séries et réserver aux riches, il invente ainsi une industrie automobiles.

Les principes de modèle fordiste :​

Le travail à la chaine : ce principe repose sur l’idée que ce n’est plus l’ouvrier qui circule autour du produit qu’il fabrique mais c’est le produit qui circule sur la ligne de montage devant une série d’ouvrier fixée à leur poste. Alors cette innovation consiste à ôter à l’ouvrier la maitrise du temps au profit de la machine entièrement mécanisée le chaine apport le travaille à l’ouvrier au lieu d’amener l’ouvrier au travail.

La standardisation des biens de production : H Ford également la standardisation des pièces détachées. Alors le système la permet à Ford de produire des automobiles à un cout plus faible que ses concurrents. Sa conception de l’automobile de masse uniforme a failli le conduire à la faillite quand General Motors menacé par le succès de la T décida de proposer à ses clients de choisir la couleur de leurs véhicules alors que toutes les Ford T étaient noires.

Le principe du 5$ a day : au fond il partage la psychologie sommaire de Taylor sur la motivation de l’homme au travail. Toutefois alors que Taylor lie automatiquement le salaire au rendement individuel, Ford est plus prodigue sur le chapitre de l’argent. C’est un visionnaire Ford vise deux objectifs. Le premier face à une instabilité ouvrier dans sa compagnie il cherche à fidéliser ses ouvriers par un système de rémunération attractif. Le deuxième est de permettre aux ouvriers le pouvoir de pouvoir acquérir des automobiles qu’ils produisent par l’augmentation de leur pouvoir d’achat.

Henri Fayol :​

Fayol développe quelques années après Taylor. Une théorie de l’organisation qui prend en compte toute la complexité de ce qu’il appelle la fonction d’administrative. Il tenta de dégager des principes de gestion qui permettraient aux ingénieurs et cadres diriger avec efficacité les travailleurs et les entreprises. En fait, il cherchait à cerner les composants d’un enseignement et d’une formation en administration et gestion des entreprises Alors donc il considère l’entreprise comme un tout organisé (un corps social) Les fonctions (ou activité) de l’entreprise sont suivant, selon Fayol :

Fonction technique (production, transformation, fabrication)
Fonction commercial (achats, vents, échanges)
Fonction comptable (enregistrement des opérations comptable)
Fonction financière (recherche et gérance des capitaux).
Fonction de sécurité et d’hygiène (protection des biens et des personnes)

Fonction administrative (prévoyance, organisation, commandement, coordination, contrôle)

Les cinq premières groupes d’activités sont bien connus et appliquées dans les entreprises, alors que pour les activités administratives un effort de clarification et de conceptualisation est encore nécessaire afin d’en optimiser l’application.

Alors pour administration il faut :​

Prévoir : c'est-à-dire scruter l’avenir et établir des programmes d’action

Organiser : fournir les ressources nécessaires à la réalisation des objectifs et mettre en place les fonctions requises

Commander : c’est donner au personnel l’impulsion directrice.

Coordonner : c’est assurer l’intégration des activités, unir et harmoniser tous les actes et les efforts.

Contrôle : veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres donnés.

L’art d’administration les entreprises est donc celui de prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôle par les procédés dont les uns ont une rigueur scientifique, les acteurs font appel à des modes de connaissance irrationnels, le flair, l’intuition, le sentiment.

Les principes de Fayol :​

Division : il faut répartir le travail entre les employés et les services pour favoriser la spécialisation des taches.

Autorité : l’autorité doit toujours s’accompagner d’une responsabilité égale.

Discipline : il faut utiliser les sanctions pour encourager un effort collectif.

Unité de commandement : chaque employé ne doit se rapporter qu’à un seul.

Unité de direction : toutes les activités de l’entreprise doivent viser un même but.

Subordination des intérêts personnels à l’intérêt générale.

Rémunération : les travailleurs doivent recevoir un salaire équitable.

Centralisation : le pouvoir décisionnel doit être concentré aux plus haut échelons hiérarchique.

Hiérarchie : il doit exister une voie hiérarchique bien définie du PDG o l’opération.

Unité de personnel : il faut créer un climat social favorable au sein de l’organisation pour que le personnel soit solidaire.

Ordre : cette règle doit s’applique à la fois aux ressources humaines et matérielles.

Equité : il faut être geste avec le personnel.

Initiative : les cadres et les responsables doivent encourager leurs subalternes à faire preuve d’initiative d’imagination et de créativité.

Stabilité du personnel : les chefs d’entreprise doivent réduire le turn-over. Facteur d’insatisfaction

Max weber et la bureaucratique :​

La bureaucratie n’est nullement le signe de l’incompétence de ses employées : il s’agit bien plutôt d’un ensemble de structures dont le fonctionnement a pour résultat de gaspiller la compétence. Elle n’est pas limité uniquement aux pays sous-développé, ni aux sociétés communistes ou capitalistes

La bureaucratique selon M. Crozier est un type d’organisation caractérisée par :

Un développement poussé des règles interpersonnelles, du formalisme.

La multiplication des niveaux hiérarchiques.

Une centralisation chronique des décisions

Le modèle Wébérien : Selon cet auteur, la bureaucratie a permis le développement de la société industrielle. Elle est une nécessité rationnelle d’organisation du travail et des rapports humains

Max Weber distingue trois dans son ouvrage le savant et le politique trois types de légitimité :

La légitimité rationnelle : elle s’impose en vertu de la croyance en la validité d’un statut légale. Elle recevoir le droit, l’ensemble des règle impersonnelles qui régissent un système d’administration.

La légitimité traditionnelle : elle prend sa source dans le passé, c'est-à-dire les coutumes sanctifiées par l’habitude enracinée en l’homme de les respecter.

La légitimité charismatique : le charisme repose sur la croyance dans les qualités exceptionnelles d’un individu ; il peut s’agir d’un prophète, d’un saint voire un manager.

Le modèle bureaucratique :​

Les principes de bureaucratique :
Les fonctionnaires y sont personnellement libres et n’obéissent qu’aux devoirs objectifs de leur fonction.
Dans une hiérarchie solidement établi.
Avec des compétences de la fonction bien définies.
En vertu d’un contrat donc en principe sur le fondement d’une sélection ouverte selon la qualification professionnelle.
Ils sont payés par des appointement fixes gradués suivant le rang hiérarchique et les responsabilités assumées.
Ils voient s’ouvrir à aux une carrière selon l’ancienneté ou les diplômes, ou selon les deux.
Ils travaillent séparés des moyens de production
Ils sont soumis à une discipline stricte et à un contrôle

Les avantages de la bureaucratique :​

C’est la rationalité la science qui remplace l’intuition et l’arbitraire.

La formulation de règles formelles permet d’impersonnalité les relations du travail usage privilégié de l’écrit en tant que dispositif de légitimation d’officialisation.

Discipline, rigorisme, justice et équité.
Les règles accentuent la précision, la permanence et éliminent l’’incertitude.
Augmentent la productivité. Les principes de bureaucratique :
Division du travail : permet d’accroitre l’efficacité l’expertise se développe avec la répétition de la tache
La communication verticale : permet la coordination des opérations du haut vers le bas de la hiérarchie.
Les normes écrites : l’échange d’informations s’effectue par écrit ce qui réduit les différences d’interprétation.
La structure hiérarchique : déterminer la communication et l’autorité.
Le leadership est formel respect du niveau hiérarchique.
Les règles normalisées : garantissent la standardisation du travail

CHAPITRE 2 - L’ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINS​

Les expériences de la Western Electric :​

Elles ont été réalisées entre 1924 et 1932 à l’usine Hawthorne de la Western Electrique. En dépit des efforts déployés par la direction en matière des conditions physiques et des avantages sociaux ; les règnes d’insatisfaction et de démotivation étaient nombreux : rotation du personnel, freinage, non-qualité, conflits ; absentéisme etc. et à partir de 1928 qu’il refait des expériences semblables.

Mayo s’est rendu compte qu’il n’y avait pas les conditions «matérielles» qui entraient en ligne de compte dans l’expérience et qui celle-ci était assemblement faussée par un effet de groupe.

En effet l’équipe isolée pour l’expérience n’était plus et l’ensemble du ces expériences met en évidence l’importance des relations interpersonnelles. Dans la situation du travail E. Mayo a mis en évidence d’une part, le besoin social d’intégration et d’une autre part, la dynamique du groupe dans le domaine managérial, l’effet Hawthorne se traduire par les données suivants ; on obtient de meilleurs résultats :

S’en intéressent à ses collaborateurs.

En lui permettant de travailler dans une bonne ambiance.

L’entreprise comme système sociale :​

La fonction de l’entreprise est double une fonction économique qui set à fournir des biens et des services et une fonction de satisfaction de ses membres. L’entreprise comme organisation sociale se caractérise par une organisation formelle et informelle. L’organisation formelle se rattache à l’organigramme, aux règles édictées par la direction l’organisation informelle réfère aux contacts et interaction c.-à-d. aux relations interpersonnelles qui y existent.

Deux logiques traversent l’entreprise :

Logique du coût et de l’efficacité : organisation formelle.
Logique des sentiments : organisation informelle.

Type de management et de conception du travailleur :​

On le sait maintenant la découverte des dimensions du facteur humains :

L’homme est mû par d’autres motivations plus fines que les services.
L’homme a un cœur et pas seulement des mains.
Il est ou non motivé par son travail.
Il est satisfait ou non de ses conditions de travail.

Ceci dit, le gestionnaire doit maitriser le savoir du sociologue car c’est à des faits humains et sociaux qu’il aura à faire face bien plus que des problèmes économiques et techniques.

Et pour contrôler le facteur humain dans l’entreprise il est nécessaire :

de motiver les salariés en leur montrant le sens de leur travail.
d’améliorer la cohésion du groupe de travail.
d’attacher une importance à l’information et à la communication.
de créer des conditions de travail favorables.
de changer le mode management qui ne doit plus être autoritaire ms encourageant.

Portée et limite de la théorie des ressources humains :​

L’école des relations humains ne remette que partiellement en cause le système Taylorien. E. Mayo est un expert pour les entreprises.

De notre point de vu, le management est basé sur les ressources humains se caractérise par un effort d’ouverture vers la dimension sociale si les relations humains représentent une théorie est une pratique son aspect endoctrinent l’identifie à une idéologie qui transcende cette pratique et la consolide par ailleurs, l’école des relations humaines ne se préoccupait génère de l’influence des relations entre les syndicats et la direction sur les attitudes des groupes de travail.

CHAPITRE 4 – L’APPROCHE SYSTÉMIQUE.​

L’approche classique vs l’approche systémique :​

La systémique n’est pas une théorie de l’organisation, il s’agit d’une altitude d’esprit particulière. La systémique est une boite à outils intellectuels mieux adapté que les concepts de la logique classique pour penser la complexité.

l’approche classique :​

C’est un système fermé ou en trouve une division en élément simples et une causalité c.-à-d. méthodes analytique mais par contre l’approche systémique se caractérise par un système ouvert et une analyse des interactions des éléments de système avec l’environnement. Et une causalité circulaire ou holiste .l’approche classique essaie d’expliquer l’objet en le décomposant et en recherchant les éléments simple qui constitue la base.

les caractéristiques des systèmes :​

L’ouverture de système : car le système est une unité complexe donc on ne peut prédire son comportement uniquement à partir de ces éléments constitutifs. Le système est également une unité paradoxale car considéré sous l’angle des constituants.

L’interdépendance : le système est composé de plusieurs sous-systèmes interrègne*liés.

La dynamique : le système n’est pas statique.il change sous la contrainte pour s’adapter aux évolutions de son environnement

l’entreprise un système ouvert :​

Appliqué à l’entreprise l’approche systémique conduit à identifier 5 éléments caractéristiques :

Les éléments différenciés : ce sont les ressources matérielles humaines et financières les informations etc.

L’environnement : L’entreprise ouverte dans un contexte où elle échange des produits ou des services avec des organismes externes.

Les procédures de régularisation : ce sont les décisions prises par les dirigeants et ses membres pour recruter son fonctionnement en fonction des objectifs.

L’objectif : L’entreprise est orienté vers l’atteinte de ses objectifs son évaluation est fonction de ses résultats

L’interdépendance : les sous-systèmes de L’entreprise sont interdépendants dont il faut tenir compte.

La complexité : L’entreprise doit faire face à la complexité croissante des phénomènes économiques, sociaux et technologique.

Ouverture : toute entreprise est imbriquée dans son environnement dont elle dépend pour atteindre ses objectifs.

Evolution : L’entreprise comme système ouvert évolue au sein d’une société et interagit avec des organisations concurrentes.

En dernier la théorie de système a de nombre conséquence pour L’entreprise :

L’entreprise est un système complexe d’éléments en interrelations.
La finalité du management n’est pas concevoir un ordre parfait mais de trouver un chemin entre l’ordre et le désordre.
L’avenir de L’entreprise est lié à sa capacité d’adaptation à l’environnement : elle doit anticiper son évolution et le transformer.

CHAPITRE 5 - LES ÉCOLES MODERNES​

Plusieurs courants ont participé à élaborer la théorie moderne des organisations.

Le courant mathématique :​

C'est utilisation des modèles mathématiques pour comprendre et résoudre certains problèmes complexes qui se posent au gestionnaire. Il né pendant la deuxième guerre mondiale pour répondre aux besoins, des armées en matière de logistique.

Il s'est développé ensuite dans le domaine de la gestion des entreprises.
Il repose sur des méthodes quantitatives de gestion et l'usage de gestion et l'usage de l'ordinateur assure une préparation scientifique et rapide des décisions.

Ces méthodes quantitatives se composent plusieurs disciplines comme :

la recherche opérationnelle.
le calcul statistique et les mathématiques financières.
la théorie de la décision dans un environnement certain.
la théorie de la prise de décision en univers incertain, aléatoire ou hostile. Les méthodes quantitatives sont liées à :
La gestion des opérations : elle concerne la résolution des problèmes relatifs à la production, etc.
Le système d'information de gestion : ils permettent aux managers d'obtenir des renseignements qui aident à prendre les décisions.

L'école néo-classique :​

C'est une synthèse entre l'école classique et l'école de relations humaines. Elle adopte double approche :

normative : proposition de "recettes" simplistes applicable à toutes les entreprises.

pragmatique : elle est orientée vers la pratique et sans théorisation.

A- F. Peter Ducker :​

Il explique la réussite de l'entreprise dépend d'une bonne organisation de la responsabilité de ses membres et la garantie de la sécurité d'emploi et du revenu.

Il préconise la DPO : fixer des objectifs aux employés à attendre. Il définit les tâches à accomplir par le manager et qui sont :

La fixation des objectifs ;
L'organisation du travail ;
La motivation du personnel ;
Le contrôle par les normes ;
La formation du personnel ;

L'instauration des systèmes d'information et de communication.

B- O. Gélinier et la DPPO :​

Pour lui, l'efficacité de l'entreprise repose sur trois règles : l'innovation, la concurrence et la finalité humaine pour assurer cette efficacité, il précise les tâches de la direction générale. Cette dernière doit définir :

La politique générale : c'est choisie les buts à l'aide de politiques et d'objectifs.

La structure des responsabilités : elle doit être légère, composée des organes ayant des objectifs mesurables et motivants.